Marieke

Werkgeverschap houdt in dat er sprake is van een arbeidsrelatie tussen een werkgever en een werknemer, waarbij de werkgever de basis zo goed mogelijk geregeld heeft. Denk aan een goed contract met een heldere functieomschrijving, goede secundaire arbeidsvoorwaarden, op een prettige manier kunnen werken: met de juiste bureaus en stoelen en de juiste devices; kortom de basis is voor elkaar. Goed werkgeverschap gaat een stukje verder: je wil als werkgever dat je werknemer zo optimaal mogelijk functioneert, zich gezien en gehoord voelt met plezier komt en zo goed mogelijk zijn werk kan doen en zich prettig en thuis voelt binnen de organisatie. Als werkgever wil je ook het liefst dat werknemers zich duurzaam blijven ontwikkelen en voor langere tijd aan de organisatie verbonden willen blijven.

Duurzame inzetbaarheid gaat in de basis over drie pijlers: vitaliteit, werkvermogen en employability. Vitaliteit gaat over de vraag of je voldoende energie hebt om je werk goed te kunnen doen, fysiek én mentaal. Het gaat dus om gezondheid, weerstand, energie en ook om je mindset. Werkvermogen gaat over hoe je in je functie zit. Zet je je competenties op de goede manier in? Kun je dingen misschien handiger organiseren in je werk? Ook autonomie en eigen regie spelen daarin weer een belangrijke rol. Daar hoort ook bij dat je kijkt naar je eigen waarden en normen ten aanzien van werk. Waarom doe je dit vak? Klopt dat nog met wat je belangrijk vindt? Employability gaat meer over je marktwaarde, nu en in de toekomst. Stel dat je morgen opnieuw zou moeten solliciteren naar je eigen baan: zou je dan nog worden aangenomen? Ben je nog voldoende bij qua kennis en kunde? En blijf je je ontwikkelen, zodat je ook op langere termijn inzetbaar blijft?

Voor mij betekent duurzame inzetbaarheid dus dat je niet alleen op korte termijn je werk goed en met plezier kunt doen, maar dat je ook blijft nadenken over de langere termijn. Het vraagt aandacht van de werknemer, maar ook van de werkgever en een goede samenwerking tussen beide. Want wanneer medewerkers fijn kunnen werken en goed functioneren, blijven ze van waarde voor henzelf, voor de organisatie van nu en die van de toekomst.

Zodat ze nu en in de toekomst goed inzetbaar en vitaal blijven?

Toen ik startte bij Skal, heb ik met alle leidinggevenden kennisgemaakt. Een van mijn vragen was steeds: ken jij de mensen in je team? Weet je hoe ze erbij zitten, hoe ze functioneren, zie je het als het minder goed gaat of als iemand een ontwikkelbehoefte heeft? Daar ligt voor mij een belangrijke rol voor leidinggevenden. Echt oog hebben voor de mensen. Dat je vraagt: vind je je taken nog leuk genoeg, kun je het aan, zou je andere dingen willen doen of heb je behoefte aan een opleiding om bepaalde vaardigheden te versterken? Als medewerker kun je natuurlijk ook zelf naar je leidinggevende stappen. Maar niet iedereen doet dat even makkelijk. Daarom vind ik dat een leidinggevende hier een belangrijke rol heeft en actief ophaalt wat iemand nodig heeft. Zo haal je uiteindelijk het beste uit mensen. Bij Skal is er veel ruimte voor wat medewerkers nodig hebben. Het begint allemaal met het goede en open gesprek hierover.

Het bewustzijn van een medewerker op het belang van inzetbaarheid en vitaliteit, is hierin wel essentieel. Je kunt als organisatie heel veel mogelijkheden bieden, maar uiteindelijk kan alleen de medewerker zelf echt voelen wat hij of zij nodig heeft. Voor mij hoort daar ook bij dat je kijkt naar de levensfase waarin iemand zit. Welke vitaliteitsbehoefte past daarbij? Voor jonge ouders speelt misschien werk-privébalans, de middelbare leeftijd bij vrouwen brengt de overgang met zich mee. Bij anderen staat de vitaliteit onder druk omdat zij ook worden belast met mantelzorgtaken. En hierbij geldt weer: vitaal zijn is tweerichtingsverkeer. Het begint allemaal bij dat open gesprek tussen medewerker en leidinggevende, maar ook binnen teams en tussen medewerkers onderling. Om er aandacht voor te hebben, moeten we erover praten.